La agilidad y la capacidad de adaptación se han convertido en prioridades empresariales pero buena parte del coste de los cambios se sigue trasladando a las personas, en lugar de revisar cómo están diseñadas las organizaciones.
Cada vez que una empresa anuncia una nueva transformación, suele estar relacionada con la incorporación de una herramienta, la puesta en marcha de un proyecto estratégico, la reorganización de un departamento o la respuesta a una nueva exigencia del mercado.
Todo esto, suele ir acompañado de nuevas responsabilidades, nuevos procesos y nuevos objetivos. Pero, sin embargo, no siempre implica algo igual de relevante como es revisar lo que ya se estaba haciendo, redistribuir las cargas o identificar qué recursos necesitan las personas del equipo para asumir esos cambios.
A veces parece que las organizaciones tienen una capacidad de adaptación extraordinaria. Se modifica una prioridad y los equipos se reorganizan o ante un imprevisto, alguien encuentra la forma de resolverlo. Como las cosas parecen seguir funcionando, se interpreta que la organización es ágil.
Pero, ¿qué pasa cuando esa supuesta agilidad depende de que determinadas personas asuman constantemente el esfuerzo adicional de adaptarse?
Quizá la empresa no es tan adaptable como se cree, quizá es que hay personas en ellas extraordinariamente adaptables que sostienen una organización que realmente es rígida.
La adaptabilidad se ha convertido hoy en una prioridad empresarial. Pero, ¿es una capacidad real en las organizaciones?
El informe Global Human Capital Trends 2026, publicado por Deloitte, sitúa la adaptabilidad entre los grandes desafíos empresariales actuales.Según los resultados, siete de cada diez líderes empresariales consideran que su principal estrategia competitiva los próximos años será actuar con rapidez y agilidad. Además, el 85% considera fundamental desarrollar la capacidad de adaptación tanto de las organizaciones como de sus plantillas al ritmo exigente actual. Pero, lo cierto, es que solo el 7% afirma que están liderando realmente estos procesos.
Lo cierto es que el informe se centra sobre todo en las transformaciones derivadas de la inteligencia artificial, pero plantea una cuestión que sí va más allá de la tecnología: los modelos tradicionales de organización de trabajo y gestión del cambio no siempre permiten responder a la velocidad que está exigiendo el entorno actual.
Por tanto, la adaptabilidad de una organización ya no puede depender exclusivamente de un gran proyecto de transformación, sino que necesita incorporarse a las formas cotidianas de trabajar, de aprender y, también, de tomar decisiones.
Es aquí donde, desde mi punto de vista, puede aparecer una contradicción que es necesario analizar. Queremos empresas capaces de adaptarse continuamente al cambio, pero se siguen utilizando modelos organizativos que trasladas gran parte del esfuerzo que hay que hacer a que las personas sepan adaptarse.
Personas compensando las deficiencias del sistema
Pensemos qué pasa cuando una organización necesita responder de forma rápida a una nueva exigencia del mercado.
La dirección, en primer lugar, establece las nuevas prioridades y, en base a ellas, cada departamento tiene que ajustar sus objetivos.
Entonces, los mandos reorganizan equipos y funciones, redistribuyen responsabilidades y buscan cómo hacer compatibles los nuevos proyectos o exigencias con el trabajo que ya estaba comprometido.
Hasta aquí, nada nuevo bajo el sol; lo habitual en cualquier actividad empresarial.
El problema no es que estos ajustes sean cada vez más frecuentes. Una organización adaptable debe tener capacidad para reorganizarse tantas veces como resulte necesario. El problema empieza cuando cada cambio se resuelve sumando exigencias a las mismas personas, sin revisar prioridades, capacidad disponible ni margen de decisión.
Entonces, la adaptación deja de ser una capacidad de la organización y se convierte en una carga individual.
Estas personas son profesionales muy valiosos. Tanto que, sin darse cuenta de las consecuencias, la organización termina dependiendo excesivamente de ellas porque mientras van consiguiendo que todo funcione, las deficiencias organizativas permanecen ocultas.
Algunos ejemplos:
- No parece urgente que se documente un proceso si hay alguien que lo conoce a la perfección y siempre está para recordar el paso a paso.
- No se revisa la distribución del trabajo si hay una persona que siempre es capaz de asumir una tarea más.
- No se cuestionan determinados procedimientos si los responsables de equipo terminan siempre encontrando soluciones para cada excepción.
Esta forma de funcionar, como es fácil de intuir, tiene un límite que es confundir adaptación con sobrecarga de determinadas personas.
Esta dependencia también tiene consecuencias económicas y operativas. Puede retrasar proyectos cuando determinadas personas no están disponibles, dificultar la incorporación de nuevos profesionales o impedir que quienes tienen más experiencia dediquen tiempo a desarrollar nuevas capacidades y asumir responsabilidades estratégicas. Lo que aparentemente ahorramos al no revisar cómo trabajamos puede acabar convirtiéndose en un obstáculo para el crecimiento.
El coste de confundir adaptación con sobrecarga
Y, de hecho, los resultados que arroja el informe de Deloitte muestran que este límite necesita ser atendido. En las encuestas complementarias que realizan para su informe de 2026, se observa que el 68% de las personas participantes señalan una disminución de su bienestar que asocian al ritmo continuo de cambios organizativos. El 60% manifiesta un incremento de su carga de trabajo y el 58% declaran sentirse menos relevantes o que se están quedando atrás.
Estos resultados ponen de manifiesto una tensión real que hay que solucionar cuando hablamos de sostenibilidad del talento, porque la transformación empresarial tiene costes que no siempre se miden ni se asignan a los nuevos proyectos.
- ¿Qué sucede con el trabajo que se estaba haciendo antes?
- ¿Con las responsabilidades que nadie ha redistribuido?
- ¿Con el tiempo que necesitan las personas para aprender nuevas formas de trabajar?
- ¿Con los mandos que tienen que mantener los resultados mientras acompañan una transformación que tampoco han tenido oportunidad de asimilar?
- ¿Qué margen tienen los equipos para responder al siguiente cambio cuando todavía están intentando absorber el anterior?
La solución no pasa por evitar las nuevas exigencias o necesidades empresariales, porque las organizaciones tienen que responder a las nuevas demandas de sus clientes, mejorar sus resultados o innovar para seguir siendo competitivas y una opción en el mercado.
Pero hay que saber reconocer que la capacidad de las personas es limitada y que gestionar esa capacidad es también una responsabilidad empresarial.
Una empresa que introduce cambios continuamente sin revisar las cargas de trabajo puede estar aumentando su actividad mientras reduce su capacidad para responder a los próximos desafíos. Esto debería preocupar igual o más que cualquier otro problema de productividad.
La vida real es una prueba de estrés para cualquier organización
Hay una circunstancia que, de manera habitual, termina por hacer visibles estas dependencias de personas concretas; y es cuando una de esas personas deja de estar disponible.
Puede ser una baja médica, una situación sobrevenida de cuidados, una reducción de jornada, una excedencia o, sencillamente, la decisión de establecer unos límites que hasta ese momento no había establecido.
De repente, la organización se da cuenta de que un proceso depende de una única persona, que determinadas decisiones no están suficientemente documentadas o que el resto del equipo no tiene los conocimientos ni la autonomía necesarios para asumir ciertas responsabilidades.
En ocasiones, también se hace evidente que la supuesta flexibilidad de la empresa funcionaba porque alguien estaba compensando personalmente todas las excepciones.
Pero esta toma de conciencia no siempre trae de la mano la puesta en marcha de soluciones eficaces; al revés, en ocasiones la interpretación es tan simplista como que el problema se debe exclusivamente a la nueva situación de la persona. Sin tomar conciencia de que la dependencia ya existía y esta nueva situación lo que ha permitido es identificarla.
La ausencia no crea la dependencia, la evidencia. Y si la respuesta consiste únicamente en exigir mayor disponibilidad al resto del equipo, no hemos solucionado el problema. Solo lo hemos trasladado a otras personas.
Esta es una de las razones por las que insisto tanto en que la corresponsabilidad debe abordarse desde el diseño organizativo y no exclusivamente desde las medidas de conciliación.
Si una organización necesita improvisar soluciones cada vez que alguien atraviesa una situación de cuidados, probablemente no tiene un problema con las necesidades personales de su plantilla. Tiene un problema con su capacidad para organizar el trabajo de manera que esas necesidades puedan formar parte de su funcionamiento ordinario.
Y lo que hoy sucede con una persona que necesita cuidar puede suceder mañana cuando un profesional clave abandone la empresa, aumente inesperadamente la demanda o sea necesario incorporar una nueva tecnología.
Son circunstancias diferentes que pueden poner de manifiesto una misma debilidad estructural.
La adaptabilidad también se diseña
Una de las conclusiones más interesantes de Deloitte tiene que ver con la necesidad de gestionar de forma dinámica las capacidades y los recursos disponibles.
El 88 % de los líderes empresariales considera muy o extremadamente importante acelerar la manera en la que se organizan las personas, sus capacidades y los recursos para realizar el trabajo. Sin embargo, únicamente el 7 % afirma estar consiguiendo grandes avances en este ámbito.
Creo que esta es una buena oportunidad para revisar qué entendemos por agilidad empresarial.
Ser ágiles no debería significar que todas las personas estén permanentemente preparadas para asumir nuevas responsabilidades. Debería significar que la organización dispone de mecanismos para redistribuir capacidades, modificar prioridades y tomar decisiones sin depender constantemente de esfuerzos extraordinarios.
Y esto obliga a revisar cuestiones muy concretas:
- Para empezar, la planificación del trabajo. Si aparece una prioridad nueva, alguien debe poder decidir con agilidad y desde un criterio compartido y previamente establecido, qué se pospone, qué se elimina y qué recursos se necesitan. La capacidad disponible no puede convertirse en una variable que siempre se da por supuesta.
- También necesitamos revisar cómo se distribuyen los conocimientos y las responsabilidades. Una persona experta puede convertirse en una referencia para su equipo sin que toda la operativa dependa exclusivamente de ella. Documentar procesos, compartir conocimientos y desarrollar la autonomía de otras personas no debería interpretarse como una pérdida de tiempo productivo.
- Y, por supuesto, debemos analizar cómo se toman las decisiones.
En muchas organizaciones, los mandos intermedios reciben la responsabilidad de conseguir resultados, gestionar personas e implementar transformaciones sin disponer del margen suficiente para modificar las condiciones en las que se realiza el trabajo.
Se les exige capacidad de adaptación, pero no siempre se les concede capacidad real para adaptar el sistema.
Por eso, cuando hablamos de liderazgo que cuida, no me interesa quedarme únicamente en las habilidades personales de quien dirige un equipo. Me interesa especialmente revisar qué decisiones puede tomar, con qué criterios, qué recursos tiene disponibles y qué respaldo recibe de la organización cuando las necesidades de las personas entran en conflicto con las exigencias del negocio.
Porque la capacidad de adaptación no puede descansar indefinidamente sobre la buena voluntad individual.
De la resiliencia de las personas a la sostenibilidad de la organización
Durante los últimos años hemos hablado muchísimo de resiliencia, flexibilidad y capacidad para gestionar la incertidumbre. Son competencias importantes pero puede que hayamos dedicado demasiado esfuerzo a enseñar a las personas a desenvolverse en contextos difíciles y no el suficiente a revisar por qué determinadas formas de trabajar generan dificultades que podrían evitarse.
Y para eso hay que entender que resultados empresariales y sostenibilidad de los equipos son cuestiones que están relacionadas.
Una organización que distribuye adecuadamente las responsabilidades, permite tomar decisiones donde realmente se necesitan, desarrolla capacidades compartidas y contempla las distintas circunstancias vitales de sus profesionales está construyendo condiciones para responder mejor a los cambios.
Esto no significa que nunca vaya a experimentar situaciones de sobrecarga o que todas las transformaciones resulten sencillas. Pero dispone de herramientas para identificarlas, intervenir y aprender de ellas, en lugar de normalizar que siempre sean las mismas personas quienes absorban las consecuencias.
Desde mi perspectiva, esta es una de las grandes oportunidades que tenemos por delante al hablar de desarrollo organizacional, corresponsabilidad y liderazgo. Dejar de entender la adaptabilidad como una exigencia que trasladamos a las personas y empezar a asumirla como una capacidad que debemos construir desde la dirección.
Así que, si queremos preparar nuestras organizaciones para responder a los desafíos de los próximos años, convendría empezar por identificar cuánto de su capacidad de adaptación depende todavía del esfuerzo invisible de determinadas personas. La primera pregunta qué te invito a plantear es qué dejaría de funcionar mañana si una persona concreta ya no puede seguir asumiendo responsabilidades extraordinarias.
Si esta situación te resulta familiar, la Radiografía Exprés de Responsables de Equipo es una forma de empezar a identificar qué están sosteniendo tus mandos, dónde se concentran las dependencias y qué decisiones organizativas conviene revisar.
