Sabemos calcular cuánto cuesta que una persona no acuda a trabajar. Sin embargo, no se pone la misma intención en entender qué hay detrás de esa ausencia y qué parte de la respuesta está en cómo hemos organizado el trabajo.
El pasado 30 de septiembre, ANGED (Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución) y The Adecco Group Institute presentaron un informe que estimaba en 240 millones de euros el sobrecoste anual del absentismo en las empresas asociadas a ANGED. El documento recoge también que el 72,7 % de las compañías encuestadas reorganiza equipos para sostener la actividad. Son datos de un sector concreto, la gran distribución, donde la presencialidad condiciona buena parte del funcionamiento. Y muestran un problema económico y operativo al que, inevitablemente, hay que prestar atención.
Pero si bien merece atención, mi reflexión es que es más necesario aún ampliar esta conversación.
Porque una cifra de ausencias nos dice algo sobre lo que está ocurriendo, pero no explica por sí sola por qué ocurre. Y cuando pasamos demasiado deprisa del dato a la solución, podemos terminar interviniendo sobre un problema que todavía no hemos entendido.
Me preocupa especialmente lo que dejamos fuera cuando analizamos el absentismo sin hablar de cuidados, de condiciones de trabajo y de cultura organizativa.
Lo que puede quedar escondido detrás de una ausencia
En mi trabajo aparecen continuamente situaciones en las que una persona necesita quedarse en casa para cuidar y siente que no puede explicar el motivo con tranquilidad por temor a las consecuencias, o incluso, a la negativa. A veces acaba alegando que quien está enferma es ella misma, porque anticipa que su propia enfermedad será mejor comprendida que la necesidad de cuidar.
Que una criatura enferme no depende de la empresa. Qué respuesta encuentra su madre o su padre cuando lo comunica sí tiene una dimensión organizativa.
Importa si hay un procedimiento claro, si la persona sabe a quién dirigirse, si existen alternativas adecuadas a su puesto y si quien debe autorizar un ajuste dispone de criterios suficientes para hacerlo. También importa lo que ocurrió la última vez que alguien lo pidió.
Si decir «necesito cuidar» activa sospechas o cuestionamiento, más o menos evidente, sobre el compromiso, puede resultar más fácil ocultar la necesidad que afrontar la conversación. La empresa conocerá la ausencia, pero quizá no entenderá bien qué dificultad está intentando resolver esa persona.
Por supuesto, no podemos saber cuántas situaciones de este tipo hay en España a partir de una anécdota o casos particulares. Pero sí podemos preguntarnos si los sistemas de nuestra organización permiten conocer las necesidades reales o favorecen que permanezcan escondidas.
Evidencias en la relación entre cuidados y ausencias
El informe Supporting working carers, elaborado por CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development- institución profesional líder en Reino Unido para la gestión de recursos humanos y el desarrollo de las personas) y la Universidad de Sheffield, publicado en 2020, analizó una encuesta realizada en 2019 a 970 personas empleadas con responsabilidades de cuidado en Inglaterra y Gales. Se refería a cuidados relacionados con enfermedad, discapacidad, salud mental o envejecimiento, no a la crianza habitual.
El 15 % había utilizado bajas por enfermedad para proporcionar cuidados. Entre quienes se sentían apoyados por su empresa, ese porcentaje era del 13 %; entre quienes no se sentían apoyados, del 21 %. La proporción que se planteaba abandonar el empleo también era menor en el primer grupo: un 23 %, frente a un 29 %.
Son datos de otro contexto y anteriores a la pandemia. Muestran asociaciones, no demuestran que una medida concreta produzca por sí sola esos resultados. Tampoco permiten interpretar automáticamente el uso de esas bajas como simulación de enfermedad.
Pero, a pesar de estas consideraciones, aportan algo relevante: el apoyo de la organización merece entrar en el análisis de cómo se compatibilizan empleo y cuidados.
Qué ocurre dentro del puesto
La conversación sobre cuidados es fundamental, pero no explica todas las ausencias. También necesitamos examinar las condiciones en las que se trabaja.
El INSST (Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo) identifica como factores de riesgo psicosocial cuestiones tan concretas como la sobrecarga, los horarios impredecibles, la falta de flexibilidad, la baja autonomía o una definición deficiente de funciones y responsabilidades. Son condiciones organizativas que pueden perjudicar la salud y el bienestar.
Una revisión sistemática publicada en JAMA Psychiatry en 2020 encontró, además, una asociación entre la exposición a factores de estrés psicosocial en el trabajo y un mayor riesgo de ausencia por un trastorno mental diagnosticado.
Por tanto, cuando en un puesto o equipo se repiten las dificultades, habría que plantearse algunas preguntas.
¿Qué cargas se están acumulando?
¿Qué margen existe para decidir cómo hacer el trabajo?
¿Están claras las prioridades?
¿Hay recursos suficientes?
¿Qué pasa cuando alguien necesita apoyo?
Necesitar tiempo para cuidar, enfermar y decidir marcharse son experiencias diferentes. No podemos deducir una de otra ni interpretar una baja médica como falta de motivación.
Pero lo que dejan claro todos estos informes y estudios es la importancia de investigar si existen condiciones compartidas que están dificultando tanto la salud como la permanencia en determinados puestos.
Porque sustituir una y otra vez a las personas sin revisar el puesto que ocupaban puede mantener intacto el origen de parte del problema.
Los indicadores necesitan contexto para convertirse en decisiones útiles
Cuando trabajo con una organización, medir forma parte del proceso. Necesitamos saber de dónde partimos, qué queremos cambiar y cómo vamos a comprobar si lo estamos consiguiendo.
Precisamente por eso, me interesa mucho cómo se construyen e interpretan los indicadores.
Antes de comparar tasas de absentismo hay que conocer qué ausencias incluye cada cálculo, sobre qué horas se calcula y qué periodo se está observando. No es lo mismo una incapacidad temporal que un permiso para cuidar, ni una ausencia prevista que una imprevista. Agruparlas puede ser útil para determinadas necesidades de planificación; y confundirlas o mezclarlas puede llevarnos a conclusiones equivocadas.
También necesitamos mirar qué ocurre alrededor de la cifra.
Imaginemos que una empresa facilita el uso de permisos de cuidado y que, durante los primeros meses, aumenta su utilización. Ese incremento podría reflejar que una necesidad que antes se resolvía con vacaciones, arreglos informales o desgaste personal empieza a encontrar una vía reconocida.
La necesidad no ha aparecido con la medida. Lo que ha pasado es que esa necesidad (que ya existía) ha ganado visibilidad.
Del mismo modo, una reducción de las ausencias requiere interpretación. Puede acompañar una mejora de las condiciones de trabajo, pero también podría coexistir con personas que acuden enfermas o que no se atreven a solicitar el tiempo que necesitan.
El objetivo que marcamos para un indicador influye en las conductas que estamos promoviendo.
Si solo premiamos o buscamos que la cifra baje, necesitamos comprobar qué está ocurriendo para conseguirlo.
Qué podemos medir para saber si la corresponsabilidad funciona
Construir una cultura corresponsable y un liderazgo que cuida debe permitir evaluar cambios tanto en la experiencia de las personas como en el funcionamiento de la organización.
Para hacerlo, mi propuesta es combinar indicadores de acceso a los apoyos, condiciones de trabajo y resultados. Por ejemplo:
| Qué queremos conocer | Indicadores que podemos observar |
|---|---|
| Si los apoyos son realmente accesibles | Conocimiento de las medidas, uso, solicitudes denegadas y tiempo de respuesta |
| Si existe confianza para pedirlos | Percepción de apoyo y temor a consecuencias profesionales, mediante consultas confidenciales |
| Si el trabajo se organiza mejor | Horas extraordinarias, cambios de turno con poco aviso y carga percibida |
| Si las coberturas son sostenibles | Tiempo para organizarlas y concentración de trabajo adicional en las mismas personas |
| Si mejora la continuidad | Incidencias, retrasos o errores vinculados a problemas de cobertura |
| Si las personas pueden permanecer | Rotación voluntaria y motivos de salida, junto con la evolución de las ausencias diferenciadas por tipo |
No todas las empresas necesitan medirlo todo. La clave está en seleccionar lo que responde a su problema concreto y mantener definiciones que permitan comparar por periodos determinados.
Si el reto está, por ejemplo, en los cambios de turno, habrá que observar su previsibilidad y el margen de decisión de las personas.
Si la dificultad está en que nadie utiliza las medidas disponibles, necesitaremos entender las barreras por las que eso pasa (depende del responsable, consecuencias para personas que han solicitado anteriormente, falta de información, negativas continuadas, etc.)
Y si siempre son las mismas personas quienes absorben los imprevistos, tendremos que revisar cómo se está distribuyendo el trabajo de forma habitual; y cómo se redistribuye en los imprevistos o situaciones excepcionales.
Los resultados deben analizarse de forma agregada, protegiendo la confidencialidad y evitando que medir las necesidades de cuidado se convierta en una forma de señalar a quienes cuidan.
Conocer mejor una organización debería servir para tomar mejores decisiones sobre el trabajo y, como siempre advierto y desarrollaba en el post de octubre, la capacidad de adaptación no puede descansar de forma indefinida en la buena voluntad individual de las personas.
El beneficio para la empresa es demostrable
Hay investigaciones que permiten observar cómo un cambio en la organización del trabajo puede beneficiar a las personas a la vez que mejoran los resultados empresariales.
Un ensayo publicado en Nature en 2024 estudió a 1.612 profesionales de Trip.com, una empresa tecnológica china. El modelo híbrido de dos días semanales desde casa redujo las salidas voluntarias aproximadamente un tercio y mejoró la satisfacción laboral, sin perjudicar las evaluaciones de desempeño.
Este estudio no demuestra que el teletrabajo resuelva los cuidados ni que ese resultado se reproduzca en cualquier puesto; ni me vas a oír a mí defenderlo sin contexto. Simplemente es un ejemplo que aporta evidencia de que modificar cómo se organiza el trabajo puede mejorar la permanencia sin sacrificar el desempeño.
Aquí, otra reflexión es clave: puede que falten más datos que evidencien porque todavía no se entiende la importancia de este tipo de análisis, en los que además de datos, se analiza el contexto y situaciones en las que se producen.
En cada empresa habrá que comprobar qué sucede con sus propias intervenciones. Establecer una situación de partida, concretar los cambios y observar su evolución durante un periodo suficiente, teniendo en cuenta la estacionalidad, las variaciones de plantilla u otros cambios simultáneos.
Si baja la rotación, podremos estimar los costes de selección e incorporación que se han evitado. Si disminuyen las horas extraordinarias o las incidencias de cobertura, podremos evaluar su impacto operativo. Y habrá que considerar también el coste de las medidas implantadas.
Eso exige más análisis que atribuir cualquier mejora a la última iniciativa puesta en marcha. También permite defender con más rigor qué funciona, para quién y bajo qué condiciones.
La responsabilidad de organizar también forma parte del cuidado
Integrar los cuidados en una cultura corresponsable implica preparar respuestas para las ausencias que forman parte de la vida y revisar las condiciones sobre las que la empresa puede actuar.
Habrá puestos que necesiten presencia. Habrá momentos en los que alguien tenga que ausentarse. Y habrá límites operativos reales que deban ponerse sobre la mesa.
El reto está en construir criterios, prever coberturas, compartir conocimiento y decidir prioridades. También en dar herramientas y margen a los mandos para que puedan aplicar esas decisiones.
Porque si autorizar una necesidad de cuidado significa dejar a otra persona con una carga imposible, necesitamos revisar cómo se está organizando la respuesta. Enfrentar a quien necesita ausentarse con quien cubre su trabajo deja fuera a quien tiene la responsabilidad de diseñar el funcionamiento del equipo.
Cuando hablo de liderazgo que cuida, hablo también de esto: de tomar decisiones sobre recursos, tiempos y responsabilidades, y de comprobar sus efectos.
Qué queremos mejorar cuando decimos que queremos reducir el absentismo
Una organización necesita continuidad y las personas necesitan poder enfermar, recuperarse y cuidar sin que cada situación se convierta en una negociación sobre su compromiso.
Trabajar ambas necesidades exige datos y criterio. Exige distinguir las ausencias, escuchar las circunstancias y revisar los puestos antes de concluir que todo se explica por la actitud de quienes los ocupan.
La corresponsabilidad puede aportar mejoras que debemos medir: apoyos más accesibles, cargas mejor distribuidas, mayor capacidad de cobertura y mejores condiciones para que el talento permanezca. Sus resultados tendrán que contrastarse en cada organización.
Por eso, ante una cifra de absentismo, yo quiero saber qué está ocurriendo y qué decisiones podemos tomar para mejorar la situación. La cifra es el comienzo del diagnóstico.
Si en vuestra organización las ausencias, la rotación o las dificultades de cobertura se repiten y queréis entender qué parte de la respuesta está en cómo se organiza el trabajo, podemos empezar con una Radiografía Exprés. Para identificar dónde intervenir, con qué prioridades y mediante qué indicadores evaluar los cambios.
