Para hablar de carreras profesionales, vamos a empezar con algunos datos. Por eso de acompañar el relato…
En 2025, entre el total de las personas ocupadas con responsabilidades de cuidado en España, el 82,1 % de los hombres no realizó ningún cambio laboral para facilitar la conciliación. Entre las mujeres, ese porcentaje bajaba al 67,9 %.
La diferencia se hace todavía más evidente si miramos los cambios que se producen: un 8,3 % de las mujeres redujo su tiempo de trabajo frente a solo un 0,8 % de los hombres.
Otro dato del mismo año ayuda a formarse una imagen completa. En España había 452.000 personas trabajando a tiempo parcial para disponer de más tiempo para cuidar a personas dependientes. 419.500 eran mujeres. Es decir, más del 92 %.
Estas cifras suelen ponerse sobre la mesa cuando se quieren extraer o analizar estadísticas de conciliación; sin embargo, creo que debemos empezar a interpretarlas también como estadísticas sobre carreras profesionales no lineales.
Porque modificar una jornada, reducir temporalmente la disponibilidad o atravesar una etapa en la que el trabajo no puede ocupar el mismo espacio que antes no afecta únicamente al número de horas que una persona trabaja.
La cuestión verdaderamente importante es qué hacen después las organizaciones con esas variaciones.
Y, es entonces, donde empezamos a tener un problema. Al menos, un porcentaje significativo de las personas trabajadoras y, sí, con un sesgo claro de género.
Hemos cambiado la vida pero no el modelo de carrera profesional
Durante décadas hemos construido una idea clara y sencilla de lo que sería una buena carrera profesional: entras en una empresa, aprendes, creces en ella, asumes cada vez más responsabilidad, estás cada vez más disponible y, como premio a esto, asciendes y lideras (con la repercusión en el salario que esto supone).
Es decir, una carrera que siempre va hacia delante y, deseablemente, hacia arriba.
En este escenario tradicional, la vida de las personas, tiene que encajarse en el puzzle como sea. Y, a ser posible, sin que se note.
Así que el modelo podía funcionar razonablemente bien cuando detrás de la persona cuya carrera avanzaba de forma ininterrumpida había otra ocupándose de buena parte de todo lo demás.
El problema es que seguimos utilizando el mismo patrón para evaluar carreras en una sociedad que ha cambiado considerablemente con el impacto que esto tiene en el ámbito profesional.
Tenemos hijos más tarde. Vivimos más años. Cuidamos durante más tiempo a nuestros mayores. Atravesamos enfermedades propias y ajenas. Formamos familias diferentes. Nos separamos. Cambiamos de profesión. Estudiamos de nuevo. Hay momentos en los que queremos acelerar y otros en los que necesitamos mantenernos en el mismo lugar durante un tiempo.
Nuestras vidas no son lineales y, por tanto, tampoco lo son nuestras carreras profesionales. Pero el sistema de reconocimiento profesional parece que sigue sin entenderlo.
Claudia Goldin puso nombre a una parte del problema
Claudia Goldin recibió en 2023 el Premio Nobel de Economía después de décadas de investigación sobre la participación de las mujeres en el mercado laboral y las causas de las diferencias que continúan existiendo entre mujeres y hombres.
Una de las aportaciones que me parece más interesantes para esta conversación es su análisis de los llamados greedy jobs, traducido como trabajos “codiciosos” o voraces.
Goldin observó que las diferencias salariales aumentan especialmente en ocupaciones que recompensan de manera desproporcionada las jornadas largas, la disponibilidad total o la flexibilidad de la persona trabajadora para responder a las necesidades del empleo. El Banco de España resume su planteamiento señalando precisamente que estos trabajos penalizan más las interrupciones y dificultan la conciliación.
No se trata solo de trabajar muchas horas, sino de una realidad que ha convertido la disponibilidad en una señal de valor profesional.
Y en esta realidad, aparece la desigualdad. La persona que puede responder con disponibilidad inagotable siempre va a tener una ventaja frente a la que durante una etapa determinada necesita poner límites a esa disponibilidad. Independientemente de su competencia, su experiencia o del valor que aporten cada una.
Por eso creo que el problema de las carreras no lineales no empieza cuando alguien reduce su jornada, sino cuando las organizaciones interpretan la reducción como señales de su compromiso o potencial profesional.
El derecho a frenar no elimina el precio por hacerlo
En España, actualmente, existen derechos de conciliación, reducciones de jornada, excedencias, permisos y cada vez más organizaciones cuentan con medidas de flexibilidad.
Eso es importante pero, ni de lejos, suficiente. Porque la pregunta que hay que hacerse es qué ocurre profesionalmente con las personas que deciden acogerse a esos derechos.
Una investigación del Banco de España basada en registros de la Seguridad Social encontró que, un año después del nacimiento del primer hijo, los ingresos anuales de las madres descendían un 11 %, mientras que los de los hombres permanecían prácticamente inalterados. A largo plazo, el estudio estimaba una penalización sobre los ingresos femeninos del 28 %, relacionada, entre otros factores, con la reducción de días trabajados y el paso hacia empleos a tiempo parcial o temporales.
No quiero decir con esto que detrás de una situación de desigualdad haya siempre una empresa tomando la decisión de penalizar a una mujer por el hecho de ser madre. De hecho, si este fuera el único problema podría corregirse con procedimientos de auditoría y sancionadores.
Lo realmente preocupante son las decisiones que no lo parecen. Por ejemplo, este tipo de conversaciones, que no parece que busquen penalizar pero sí condicionan o presuponen:
- “Este proyecto va a exigir bastante disponibilidad.”
- “Probablemente ahora va a preferir algo más tranquilo.”
- “Ya habrá otro momento para promocionarla.”
- “Necesitamos a alguien que pueda estar al cien por cien.”
- “Como acaba de volver, no debemos cargarla demasiado.”
Es decir, el problema no está en una intencionalidad de penalizar una carrera profesional debido a un momento vital determinado; sino en interpretar esa etapa de manera automática con menos disponibilidad o con una reducción de expectativas profesionales.
El problema está en las decisiones, no en las políticas
Es precisamente por todo esto por lo que cada vez me interesa menos analizar el nivel de corresponsabilidad de una organización partiendo de las medidas concretas que tiene implementadas.
Porque no quiero respuesta a la pregunta de si existe flexibilidad; sino a qué ocurre en la carrera de las personas que utilizan esa flexibilidad. Por ejemplo, quiero tener respuesta a preguntas del tipo:
- ¿Siguen accediendo a proyectos estratégicos?
- ¿Continúan apareciendo en los planes de carrera y promoción?
- ¿Se les ofrecen oportunidades o se empieza a decidir por ellas?
- ¿Una reducción temporal de disponibilidad modifica la percepción de su potencial?
- ¿Existe una vía clara para aumentar de nuevo la intensidad profesional después de una etapa de cuidados?
Para mí, esta es la diferencia entre incorporar algunas medidas de conciliación y diseñar de verdad una empresa corresponsable.
Porque una empresa corresponsable no es simplemente aquella que permite que una persona reduzca su presencia durante una etapa de su vida, sino la que consigue que esa reducción temporal no suponga una reducción de oportunidades en el futuro.
La importancia de los mandos intermedios en esta conversación
Tras muchos años de experiencia, me he dado cuenta de que muchas de estas decisiones no se toman en grandes comités de dirección, sino de forma más cotidiana y en niveles jerárquicos inferiores.
Estas decisiones se producen a la hora de determinar quién lidera determinados proyectos, cómo se distribuyen las responsabilidades, qué oportunidades de visibilidad y reconocimiento se otorgan a diferentes personas de un mismo equipo, cuándo es el momento de proponer a alguien para una promoción, cómo se organiza la vuelta de una persona después de una ausencia prolongada, cómo se distribuyen los procesos en el equipo para cubrir ausencias o peticiones de flexibilidad, etc.
Es decir, son decisiones que muchas veces lideran los mandos intermedios. Y lo hacen con sus criterios propios, sus sesgos, pero sobre todo, con el sistema que la empresa le ha dado (o no) para tomarlas.
Por eso me preocupa que hay muchas organizaciones que presumen de flexibilidad entre sus medidas, pero después dejan a criterio personal de los mandos decidir cómo se aplican y qué consecuencias tienen. Y, así, las trayectorias profesionales pueden llegar a depender demasiado de sensibilidades personales, capacidad de liderazgo o, peor, la buena o mala voluntad de quién tenga que tomar la decisión.
Precisamente por eso, cuando trabajo una Radiografía Exprés, no me interesa quedarme únicamente en las medidas que existen. Me interesa mirar qué están sosteniendo los mandos intermedios que no debería depender exclusivamente de ellos: qué decisiones tienen que improvisar, qué criterios utilizan, dónde aparecen excepciones y qué señales está enviando realmente la organización sobre disponibilidad, compromiso y crecimiento.
Porque entre la política escrita y la experiencia real suele haber unas cuantas decisiones que, aunque parezcan pequeñas, son las que construyen cultura.
Las carreras profesionales no lineales no son un problema a gestionar
Llegado a este punto, espero que estemos de acuerdo en que el error de base es seguir diseñando culturas empresariales y políticas basadas en trayectorias estándar, que parecen lineales; y tratar todo lo demás como excepciones a solventar.
Porque, de hecho, la maternidad y paternidad no son una excepción, el cuidado de personas dependientes no es una excepción, una enfermedad no es una excepción, una etapa de menor disponibilidad no es una excepción.
Es la vida. Y lo excepcional sería que la vida de cualquier persona pudiera avanzar cuarenta años en línea recta.
Por eso, no se trata de diseñar una política nueva para cada acontecimiento vital, sino diseñar organizaciones corresponsables que puedan sostener momentos vitales y distintas velocidades profesionales sin convertirlas en categorías diferentes de talento.
La pregunta no es quién ha frenado
Los datos que compartía al principio muestran con bastante claridad quién modifica más su trayectoria laboral cuando aparecen los cuidados. Para sorpresa de nadie, siguen siendo fundamentalmente las mujeres.
Pero no quiero quedarme ahí, porque si no convertimos otra vez el problema en una conversación sobre lo que hacen ellas: reducen, se ausentan, rechazan oportunidades, trabajan menos horas.
Diseñar empresas capaces de sostener carreras profesionales no lineales no significa rebajar expectativas, sino dejar de confundir disponibilidad permanente con potencial.
Y, bajo esta perspectiva, a pregunta que para mí habría que hacerse, es la siguiente:
¿Qué hace nuestra organización cuando alguien necesita avanzar a otra velocidad?
Porque, si la disponibilidad continua sigue siendo el indicador informal de potencial, no se está identificando necesariamente a las personas más valiosas.
Se están seleccionando a las personas que durante más tiempo pueden comportarse como si nada fuera del trabajo necesitara de ellas.
