Durante los últimos años, hemos aprendido a hablar de liderazgo femenino con cierta comodidad. Pero sigue habiendo un desafío para encontrar mujeres en la alta dirección de las organizaciones.
Hay programas, informes, compromisos públicos, planes de igualdad, redes profesionales, rankings, eventos, mesas redondas y fotografías cada vez más equilibradas. Hay cada vez más empresas que saben que la diversidad no es solo una cuestión ética, sino también un indicador de competitividad. Y hay, por supuesto, muchas mujeres preparadas, formadas, visibles, solventes y con trayectoria suficiente para ocupar espacios de decisión.
A pesar de todo, algo sigue sin funcionar.
El informe Women in Business 2026 de Grant Thornton recoge que España cuenta con un 37,3% de mujeres en puestos directivos, por encima de la media europea y global. A primera vista, el dato podría leerse como una buena noticia; en parte, lo es.
Pero la misma fotografía muestra otra realidad mucho menos positiva: España acumula dos años consecutivos de retroceso en la proporción de mujeres directivas desde el 40% alcanzado en 2024. Además, en último año también ha disminuido la proporción de mujeres CEO y presidentas. Y si miramos los puestos concretos, el contraste es todavía más evidente: solo el 18,5% de las posiciones CEO están ocupadas por mujeres, apenas un 3,4% de las presidencias y un 4,4% de los puestos de socia.
Resumen en una frase para que se entienda: hay mujeres en la dirección, pero no necesariamente en el poder real.
Por eso, es conveniente que se deje de celebrar solo la presencia y se empiece a mirar con más atención la influencia. Porque no es lo mismo estar en una estructura directiva que estar en el lugar donde se decide la estrategia, el presupuesto, los nombramientos, la sucesión, la cultura y el futuro de la organización.
No es lo mismo aparecer en la foto que sentarse en la mesa donde se reparte el poder.
La paradoja: más políticas, pero no necesariamente más poder.
El dato más interesante del informe no es solo cuántas mujeres hay en puestos directivos. Lo verdaderamente relevante es la paradoja que deja al descubierto.
Según Grant Thornton, el 97,1% de las empresas españolas cuenta con una estrategia definida en materia de diversidad e inclusión. Además, 6 de cada 10 nuevas directivas proceden de la cantera interna de la empresa española, lo que sugiere que muchas organizaciones están apostando por la promoción interna como vía principal para consolidar el liderazgo femenino.
Aparentemente, el sistema está funcionando: con estrategias, con programas, con compromiso, con cantera, con políticas, con revisión de medidas, con discurso.
Pero, aun así, los puestos de máxima influencia siguen mostrando un cuello de botella evidente.
Porque una empresa puede tener planes de igualdad, formación en liderazgo, medidas de conciliación, programas de mentoring, acciones de visibilidad y redes internas de mujeres y, al mismo tiempo, seguir premiando de manera informal los mismos criterios de siempre: disponibilidad total, presencia constante, trayectoria lineal, movilidad sin fricción, capacidad de asumir más sin mostrar desgaste y una vida personal que no interfiera demasiado en el relato profesional.
Ahí está el verdadero problema. Que hemos institucionalizado parte del discurso de la igualdad, pero no siempre hemos transformado la arquitectura real de la promoción. Por lo que muchas empresas han aprendido a desarrollar talento femenino, pero no necesariamente a sostenerlo hasta que llegue a la cúpula.
El retroceso de mujeres CEO no empieza en la cúpula.
Cuando hablamos de mujeres CEO, solemos mirar hacia arriba, a los comités de dirección, los consejos, las presidencias. En definitiva, las cuotas y estadísticas finales.
Pero para entender y mirar de frente al verdadero problema hay que ser consciente de que el retroceso de mujeres CEO no empieza con el nombramiento de un CEO, sino mucho antes:
- En cada promoción aplazada.
- En cada proceso de sucesión poco transparente.
- En cada conversación informal donde alguien dice que una mujer es brillante, pero quizá “no es su momento”.
- En cada maternidad leída como interrupción.
- En cada responsabilidad de cuidado interpretada como menor disponibilidad.
- En cada mujer que pasa de ser considerada “prometedora” a ser percibida como “menos proyectable”.
- En cada comité donde el potencial masculino se presupone y el potencial femenino tiene que demostrarse una y otra vez.
Y también empieza en cada organización que sigue confundiendo compromiso con presencia, liderazgo con sacrificio y ambición con la capacidad de vivir como si no cuidaras a nadie.
El tramo intermedio: donde muchas carreras se juegan de verdad.
Si queremos entender por qué las mujeres no llegan a los puestos de máxima responsabilidad, tenemos que mirar mucho más de cerca lo que ocurre en el tramo intermedio de la carrera profesional. En la que en otro artículo denominé la generación sándwich corporativa.
Ese tramo en el que muchas mujeres ya han acumulado experiencia, criterio, solvencia técnica, capacidad relacional, conocimiento del negocio y liderazgo informal. Y ya empiezan a sostener equipos, proyectos, clientes, presupuestos, personas y decisiones.
Pero es en ese mismo tramo en el que, con demasiada frecuencia, la vida irrumpe con fuerza:
- Maternidad y crianza.
- Cuidados de personas mayores y/o dependientes.
- Separaciones.
- Carga mental.
- Gestión emocional de la familia.
- Acompañamiento de hijas e hijos adolescentes.
- Padres o madres que empiezan a necesitar más presencia.
Y, al mismo tiempo, más presión profesional, más reuniones, más visibilidad, más expectativa de disponibilidad, más necesidad de levantar la mano, más exposición y más exigencia de demostrar ambición.
Ahí aparece lo que yo llamo la generación sándwich corporativa: mujeres —y también algunos hombres, aunque los datos siguen mostrando una carga claramente feminizada— atrapadas entre la exigencia creciente del trabajo y la presión creciente de los cuidados.
No se trata solo de conciliación amable, sino de carrera profesional, posibilidades reales de sucesión, retención y promoción. Empresas que dicen querer talento sénior femenino, pero no miran qué condiciones están poniendo para que ese talento pueda sostenerse, proyectarse y llegar.
Los cuidados no aparecen en el organigrama, pero condicionan la carrera.
Los datos laborales y sociales en España muestran que los cuidados siguen teniendo género.
El Ministerio de Trabajo recogía que en 2024 las mujeres concentraban el 73,2% del empleo a tiempo parcial. El INE muestra que el cuidado de menores, personas enfermas, incapacitadas o mayores sigue siendo uno de los motivos por los que muchas personas, especialmente mujeres, trabajan a tiempo parcial. Y distintos informes sobre cuidados siguen señalando que las mujeres asumen de forma desproporcionada la crianza, el cuidado de mayores y las responsabilidades familiares.
Esta realidad no se queda en casa, sino que se cuela en las empresas aunque su organigrama no la muestre. Nadie escribe en un informe de evaluación de desempeño «esta persona cuida demasiado» pero no hace falta escribirlo.
Se filtra en las percepciones, que muchas veces, hacen una interpretación equivocada:
- Una reducción de jornada se interpreta como reducción de ambición.
- Una petición de flexibilidad se lee como menor compromiso.
- Una mujer vuelve de una maternidad y tiene que demostrar que sigue “igual de enchufada”.
- cuidar a un padre o una madre mayor se vive en silencio porque todavía parece un asunto privado que no debería tocar la conversación profesional.
- Las reuniones importantes se colocan sistemáticamente tarde.
- Los viajes, las cenas, los eventos y los espacios informales de influencia siguen diseñados para personas con la logística vital resuelta.
Muchas empresas no penalizan los cuidados por escrito. Pero los penalizan en la práctica.
Porque se sigue valorando como liderazgo, en muchas ocasiones, lo que en realidad es disponibilidad sin límites. Y ese modelo fue construido sobre una ficción: la existencia de una persona trabajadora plenamente disponible porque alguien más, normalmente una mujer, resolvía la vida alrededor.
Cuando ese modelo se usa como criterio invisible de promoción, muchas mujeres quedan atrapadas en una doble exigencia: demostrar que pueden liderar y, además, demostrar que su vida personal no va a interferir demasiado.
El falso consuelo de la cantera interna
Uno de los datos esperanzadores del informe de Grant Thornton es que 6 de cada 10 nuevas directivas en España proceden de la cantera interna. En principio, esto es una buena señal: significa que las empresas están desarrollando talento femenino desde dentro y que no dependen solo de incorporar mujeres cuando el problema ya es visible.
Pero la promoción interna no es la solución porque el sistema interno reproduce sesgos, redes informales de poder, culturas de presencia y penalización silenciosa de los cuidados. Esto hace que promocionar desde dentro no resuelva el problema; solo lo desplaza.
La cuestión no es si hay y cuántas mujeres hay en la cantera, sino qué ocurre con esa cantera cuando llega el momento de decidir quién entra en los planes de sucesión reales.
Quién es leída como líder de futuro y quién queda atrapada en la categoría de “gran profesional”, que puede sonar muy bien pero a veces solo significa: confiamos en ti para sostener, ejecutar y resolver, pero no necesariamente para mandar y tomar decisiones.
La igualdad cuantitativa no siempre se traduce en influencia real
El prólogo español del informe Women in Business lo formula de forma muy clara: hemos logrado consolidar la presencia femenina en determinados niveles de dirección, pero todavía existe una brecha relevante en los órganos de mayor poder y toma de decisiones.
Esa frase debería estar en las mesas de muchas salas de comité, porque da de lleno en el verdadero problema.
Durante años hemos medido avances contando mujeres, y no es suficiente.
Tenemos que empezar a mirar también dónde están, qué poder tienen, qué presupuesto gestionan, qué decisiones toman, qué capacidad de influencia poseen, qué recorrido tienen por delante y qué condiciones reales acompañan su desarrollo.
Porque se puede aumentar la presencia femenina en ciertos niveles sin transformar la distribución del poder. Porque nos encontramos con direcciones intermedias razonablemente equilibradas pero cúpulas muy masculinizadas.
La igualdad no se mide solo en el acceso, sino sobre todo, en la permanencia, en la promoción, en la influencia y en la posibilidad real de llegar sin dejarse la salud, la familia o la vida por el camino.
Lo que sigue fallando
Si tuviera que resumir los principales nudos que explican esta fuga silenciosa antes de la cúpula, señalaría al menos cinco:
El primero es la sucesión opaca. Muchas decisiones sobre quién llegará al poder se toman antes de que el proceso sea visible. Se toman en conversaciones informales, percepciones acumuladas, afinidades, confianza subjetiva y apuestas personales. Cuando no hay criterios claros, los sesgos campan bastante cómodos.
El segundo es la narrativa del mérito. Seguimos hablando de mérito como si se midiera en condiciones iguales. Pero no compite igual quien puede asumir disponibilidad total que quien tiene responsabilidades de cuidado no delegables. No compite igual quien tiene acceso a redes informales de influencia que quien queda fuera de esos espacios. No compite igual quien es leído como líder natural que quien tiene que demostrarlo cada vez.
El tercero es la penalización de los cuidados, aunque no siempre sea explícita. La maternidad, la crianza y el cuidado de mayores siguen afectando a la percepción de disponibilidad, ambición y proyección. Y eso tiene consecuencias directas sobre promoción, salario, visibilidad y poder.
El cuarto es la cultura de la presencia. Aunque muchas empresas hablan de flexibilidad, todavía se sigue premiando de forma informal a quien está más, responde antes y pone menos límites. La flexibilidad existe, pero en demasiados casos usarla tiene coste reputacional interno.
El quinto es el enfoque individualizado del problema. Se sigue poniendo demasiado peso en que las mujeres ganen confianza, negocien mejor, se visibilicen más, levanten la mano y se atrevan. Todo eso puede ser útil, pero es insuficiente si la organización no revisa sus reglas reales de promoción, liderazgo y poder.
No faltan mujeres preparadas, sino organizaciones capaces de no perderlas antes de que lleguen.
Del liderazgo femenino como programa al liderazgo corresponsable como arquitectura
La solución no pasa solo por hacer más programas de liderazgo femenino. Ojo, son necesarios y ayudan en algunos casos. Pero en otros, sinceramente, se parecen demasiado a decirles a las mujeres que aprendan a sobrevivir mejor dentro de sistemas que no están siendo revisados.
Y esto es complejo, porque una cosa es fortalecer a las mujeres y otra muy distinta es convertirlas en responsables de adaptarse eternamente a culturas que las desgastan.
Si una empresa quiere aumentar la presencia de mujeres en posiciones de máximo poder, necesita pasar de la lógica del programa a la lógica del diseño organizativo. Preguntarse qué está haciendo la organización para que ese liderazgo sea posible, sostenible y no penalizado.
Y eso implica revisar el modelo de liderazgo, los criterios de promoción, los planes de sucesión, la cultura de disponibilidad, el uso real de la flexibilidad, el impacto de los cuidados y el papel de los mandos intermedios, porque muchas políticas se quedan bloqueadas ahí:
- Un responsable que dice: “por mí no hay problema, pero ya sabes cómo se ve esto arriba”.
- Una medida que existe, pero nadie la usa por miedo.
- Una mujer que pide flexibilidad y empieza a desaparecer de ciertos proyectos.
- Una maternidad que se gestiona como un paréntesis incómodo.
- Cuidar a una persona mayor considerado como un asunto privado sin impacto organizativo.
- La cultura que no acompaña a la política.
La corresponsabilidad es estrategia de talento, no bienestar «blandito»
Uno de los grandes errores empresariales ha sido tratar la conciliación y la corresponsabilidad como asuntos periféricos, casi como beneficios blandos o medidas amables para mejorar clima. Cuando es mucho más que eso: estrategia de retención, prevención de fuga silenciosa de talento femenino, diseño de sucesión equitativa, sostenibilidad del liderazgo y, por supuesto, competitividad para la organización.
También la consultora Grant Thornton, en su informe 40 Ideas para el Futuro, habla de construir el futuro empresarial desde la innovación, la sostenibilidad y el propósito, y señala la importancia de anticipar y fidelizar talento, ofrecer modelos de trabajo flexibles y construir equipos sólidos que garanticen la continuidad del proyecto.
Las preguntas, entonces, parecen evidentes:
- ¿Cómo puede una empresa hablar de futuro mientras pierde, frena o agota a una parte clave de su talento femenino en el tramo previo a la alta dirección?
- ¿Cómo puede hablar de sostenibilidad si el liderazgo sigue descansando sobre modelos de disponibilidad insostenibles y poco equitativos?
- ¿Cómo puede hablar de propósito si las personas que cuidan tienen que esconder su situación vital para seguir pareciendo profesionales?
- ¿Cómo puede hablar de continuidad si no está mirando quién se queda fuera de la sucesión y por qué?
El futuro del liderazgo no puede seguir construido sobre la ficción de una persona sin cuidados, sin cuerpo y sin límites. Porque, toca decirlo, este modelo es masculino, privilegiado y profundamente poco realista.
Qué pueden hacer las empresas
Si una organización quiere abordar de verdad esta fuga silenciosa antes de la cúpula, necesita dejar de mirar solo el dato final y empezar a intervenir antes.
Primero, debe auditar el tramo intermedio de la carrera profesional (podemos conversar sobre ello). No basta con saber cuántas mujeres hay en dirección. Hay que analizar cuántas llegan a posiciones de alta responsabilidad, cuánto tiempo permanecen, qué ocurre después de la maternidad, qué impacto tiene la flexibilidad, quién entra en los planes de sucesión y quién se queda fuera.
Segundo, debe revisar los criterios reales de promoción. Pero de verdad, incluyendo los formales pero también los informales porque muchas veces el problema no está en lo que dice el procedimiento, sino en lo que pesa de verdad: disponibilidad, presencia, afinidad, visibilidad informal, capacidad de asumir urgencias y participación en redes de poder.
Tercero, debe medir la penalización de los cuidados. No como un asunto privado en casos específicos, sino como una variable organizativa. ¿Qué pasa con las personas que reducen jornada? ¿Qué pasa con quienes cuidan a mayores? ¿Qué ocurre con las mujeres después de una baja maternal? ¿Cuántas carreras se ralentizan? ¿Cuántas personas dejan de levantar la mano?
Cuarto, debe convertir la flexibilidad en diseño organizativo, no en permiso individual y excepcional. La flexibilidad no puede depender de la buena voluntad de cada mando ni de la capacidad de negociación de cada persona. Tiene que estar integrada en la forma de trabajar, coordinar, decidir y medir resultados.
Quinto, debe formar a los mandos en liderazgo corresponsable. Porque el mando intermedio es la bisagra entre la política y la realidad. Puede activar medidas o bloquearlas. Puede generar seguridad o miedo. Puede leer una necesidad de cuidado como una señal de madurez organizativa o como una falta de compromiso.
Sexto, debe revisar los planes de sucesión con perspectiva de género y de cuidados. No solo para asegurar que haya mujeres en la lista, sino para entender quién recibe oportunidades estratégicas, quién cuenta con patrocinio real y qué tipo de trayectorias se consideran válidas.
Séptimo, debe hablar de generación sándwich corporativa de forma explícita. Porque muchas mujeres con alto potencial están justo ahí: sosteniendo carreras exigentes mientras sostienen cuidados familiares crecientes.
Es el momento de abrir esta conversación
Si en tu organización hay mujeres con talento que se frenan, se agotan, no levantan la mano, se marchan o no terminan de llegar a posiciones de mayor responsabilidad, quizá el problema no está en su ambición.
Quizá el problema está en las condiciones que estáis poniendo para sostenerla y seguramente no necesitáis otro programa inspiracional de liderazgo femenino.
Quizá necesitáis mirar con honestidad qué está pasando en ese tramo donde la carrera profesional y la vida real chocan.
Trabajo con empresas que quieren abordar precisamente ese punto crítico: mandos intermedios, generación sándwich corporativa, corresponsabilidad, liderazgo que cuida y fuga silenciosa de talento femenino.
Si esta conversación resuena con lo que está ocurriendo en tu organización, podemos abrirla antes de que el talento se vaya, se apague o deje de querer llegar.
Porque el futuro de una empresa no se juega solo en quién ocupa hoy la cúpula, sino en quién está dejando de imaginarse allí.
