Hace unos días, hablando sobre generación sándwich, una persona me dijo algo que me dejó pensando. Porque mi reflexión la llevó al ámbito profesional y a los mandos intermedios.
Yo he usado mucho el término en su sentido más habitual: personas adultas que, como yo, están criando de hijos e hijas pequeñas mientras empiezan a cuidar también de madres o padres mayores. Esa generación, especialmente mujeres entre 35 y 55 años, que está comprimida entre cuidados hacia abajo y cuidados hacia arriba, cada vez más presente en una sociedad que envejece y que sigue organizando la vida como si cuidar fuera una excepción.
Pero ella lo llevó a otro lugar: “Yo, cuando te escucho decir generación sándwich, pienso en los mandos intermedios.”
Y tenía razón. Tanta, que es algo que me encuentro y en lo que llevo meses trabajando.
Porque en muchas empresas, los mandos intermedios son exactamente eso: personas atrapadas entre lo que dirección exige y lo que los equipos necesitan.
Arriba se les pide foco, resultados, productividad, velocidad, implementación de cambios, gestión de conflictos, comunicación clara y capacidad para “aterrizar bien los mensajes al resto del equipo”.
Abajo se encuentran con cansancio, frustración, falta de claridad, necesidad de flexibilidad, conflictos no resueltos, presión emocional, expectativas distintas y personas que ya no responden igual a los modelos de liderazgo de siempre.
Y en medio están ellos. Intentando que parezca gestión lo que muchas veces es pura supervivencia.
La realidad que me encuentro es que muchos mandos intermedios no están liderando, se conforman con amortiguar golpes y apagar fuegos.
Cuando la empresa cree que el problema son los mandos.
Cuando esta tensión empieza a darse en los equipos y las organizaciones, la empresa suele formular el problema de formas bastante reconocibles:
- “Los mandos no están liderando bien.”
- “No bajan bien los mensajes.”
- “Les falta autonomía.”
- “No saben gestionar conflictos.”
- “El equipo se queja de sus responsables.”
- “Tenemos mandos muy buenos técnicamente, pero les cuesta liderar personas.”
Y, ojo, que puede que algunas de éstas sean ciertas. Pero en ningún caso, una responsabilidad exclusiva de las personas que ocupan estos puestos.
Claro que hay mandos que necesitan herramientas.
Claro que liderar personas requiere formación, criterio, práctica y conversaciones incómodas.
Claro que una persona puede ser excelente técnicamente y no estar preparada para acompañar equipos, sostener conflictos o tomar decisiones con impacto humano. O, al menos, no sin un entrenamiento previo.
Sin embargo, quedarse ahí es simplificar mucho el reto, quedándose en la parte cómoda que no exige pasar a la acción.
Porque este planteamiento permite convertir un problema de sistema en un problema de persona.
Y eso pasa mucho en las organizaciones: cuando algo falla, buscamos una habilidad individual que entrenar antes de mirar una estructura que rediseñar.
Entonces la respuesta aparece rápido: formación para mandos, sesiones de comunicación, talleres de gestión de equipos, coaching individual, reuniones de seguimiento, más reporting, más control, más “acompañamiento”.
Todo eso puede ayudar, pero rara vez, permite ahondar en el origen del reto o del problema.
Porque si el mando vuelve a una cultura donde todo es urgente, donde la disponibilidad se premia más que el criterio, donde las prioridades cambian según quién presiona más, donde dirección exige resultados sin revisar cargas invisibles y donde el equipo espera cuidado sin que existan condiciones reales para sostenerlo, el problema vuelve.
Y vuelve porque realmente nunca ha sido solo un problema de liderazgo individual.
La generación sándwich corporativa.
Llamo entonces generación sándwich corporativa a esos mandos intermedios que quedan comprimidos entre las exigencias de dirección y las necesidades reales de los equipos, sin margen suficiente para transformar las condiciones que generan esa tensión:
- Quienes reciben la presión estratégica de arriba y la convierten en instrucciones operativas hacia abajo.
- Quienes tienen que explicar decisiones en las que quizá no han participado.
- Quienes sostienen conversaciones difíciles sin haber recibido contexto suficiente.
- Quienes escuchan el malestar del equipo, pero no siempre tienen capacidad para modificar cargas, plazos, prioridades o recursos.
- Quienes tienen que cuidar sin tiempo, motivar sin margen de decisión, acompañar sin herramientas y, por supuesto, cumplir objetivos.
El problema no es que estas personas estén “en medio”. Eso forma parte de su rol. El problema es que muchas organizaciones los han convertido en una zona de absorción de tensiones que no han sabido resolver previamente con una estructura clara.
Dirección decide.
El equipo recibe.
El mando sostiene el impacto en situaciones complejas:
- Si una decisión no está bien explicada, la traduce.
- Si un cambio llega sin recursos, lo compensa y lo justifica.
- Si el equipo se enfada, contiene el conflicto.
- Si dirección presiona, empuja para que todo salga.
- Si algo no encaja, improvisa una explicación.
- Si alguien se rompe, escucha y acompaña.
El problema es que ninguna cultura debería depender de la capacidad de sus mandos para absorber tensión sin romperse.
La mala solución: nombrar mandos sin revisar la estructura.
La empresa crece y lo que antes funcionaba por cercanía, intuición o buena voluntad empieza a no ser suficiente. Ya no todo puede pasar por dirección. Ya no basta con que algunas personas tiren. Ya no alcanza con “somos como una familia”, esa frase tramposa que a veces significa “aquí todo el mundo hace de todo, a cualquier hora y con una sonrisa razonablemente convincente”.
Entonces se promociona a personas técnicamente buenas a puestos de coordinación.
Personas responsables, comprometidas, con conocimiento del negocio, con legitimidad interna.
Y de repente se les pide algo para lo que no siempre se les ha preparado: liderar en medio de presión, ambigüedad y desgaste. Entre sus nuevas atribuciones que, además, no siempre son reconocidas en la forma que debería:
- Se espera que comuniquen mejor.
- Que prioricen mejor.
- Que gestionen conflictos.
- Que sostengan conversaciones difíciles.
- Que acompañen al equipo.
- Que transmitan confianza.
- Que sean cercanas, pero firmes.
- Flexibles, pero orientadas a resultados.
- Empáticas, pero eficientes.
- Autónomas, pero alineadas.
- Humanas, pero sin bajar el ritmo.
La solución parche: intentar solucionarlo (solo) con formación.
Y cuando no pueden con todo esto, la conclusión más rápida suele ser: “tenemos que formar mejor a los mandos”.
Por supuesto que la formación (o, más bien, entrenamiento) es necesaria. Pero no es suficiente.
La formación ayuda si les faltan herramientas. Pero si el problema es que carecen de margen, de claridad, de posibilidad de tomar decisiones, de respaldo o criterios claros, la formación no lo soluciona.
Un mando puede aprender a:
Conversar mejor, pero si la organización no revisa las cargas de trabajo, seguirá comunicando presión con mejores palabras.
Escuchar mejor, pero si no tiene capacidad para actuar o decidir sobre lo que escucha, la escucha se convierte en frustración.
Gestionar conflictos, pero si los conflictos nacen de prioridades contradictorias, falta de criterios o decisiones incoherentes, acabará mediando síntomas.
Cuidar mejor de su nuevo equipo, pero si la cultura sigue premiando a quien está siempre disponible, el cuidado se vuelve un discurso vacío que genera más frustración y más conflictos.
Y ahí aparece una de las grandes contradicciones de muchas empresas actuales: quieren liderazgos más humanos dentro de estructuras que siguen funcionando como si las personas no tuvieran vida, límites ni cuerpo.
El coste invisible de usar a los mandos como amortiguadores.
Cuando una organización coloca demasiada presión en sus mandos intermedios, el coste no siempre aparece de golpe. Y esto puede dar la falsa visión de que todo sigue funcionando.
No siempre hay una dimisión inmediata, ni se produce un conflicto abierto o una situación de crisis visible. Pero el cansancio y la incoherencia se van acumulando. Y empiezan a darse las consecuencias del desgaste:
- Reuniones donde nadie dice lo importante
- Esos mandos, que hasta hace poco, eran profesionales brillantes que impulsaban el crecimiento, que dejan de proponer.
- Equipos que siguen cumpliendo con lo que se les pide, pero cuya motivación e implicación va desapareciendo.
- Personas con talento que siguen formando parte de la organización, pero realmente se han ido (o, finalmente, se van).
Muy claro el sesgo de género también en estas situaciones, con mujeres con experiencia que calculan si les compensa seguir creciendo en una cultura donde crecer significa estar más disponible, sostener más tensión y pagar más peaje personal.
O perfiles sénior que no se marchan todavía, pero dejan de imaginarse ahí a medio plazo.
La fuga silenciosa.
Esta fuga silenciosa es el verdadero coste invisible de no construir una estructura organizativa que acompañe al rol de los mandos intermedios.
Porque, además, son los mandos intermedios quienes suelen detectar antes que nadie dónde se está apagando el equipo. Perciben el malestar, las conversaciones de pasillo, la pérdida de energía, los silencios raros, las renuncias pequeñas, las frases que parecen anecdóticas pero no lo son.
“Ya no me compensa.”
“Yo paso de promocionar.”
“Con hacer mi trabajo tengo suficiente.”
“Antes me implicaba más, pero total…”
“En cuanto pueda, miro otra cosa.”
La pregunta es: ¿qué capacidad real se le está dando a ese mando para actuar sobre lo que está viendo?
Porque si solo puede escuchar, pero no cambiar nada, también se quema.
Y si además se le responsabiliza de la motivación del equipo sin revisar las condiciones que están desmotivando, entonces ya no lidera.
El punto ciego de dirección.
Muchas direcciones se sorprenden cuando los mandos no responden como esperaban y les juzgan erróneamente con falta de autonomía, falta de visión o falta de capacidad para tomar decisiones o de gestionar al equipo.
Pero quizá conviene hacer algunas preguntas antes de llegar a esa conclusión:
- ¿Qué decisiones pueden tomar realmente?
- ¿Qué margen tienen para adaptar cargas, prioridades o ritmos?
- ¿Qué información reciben antes de comunicar cambios?
- ¿Qué respaldo tienen cuando sostienen una decisión difícil?
- ¿Qué contradicciones se les pide maquillar?
- ¿Qué se premia de verdad: cuidar al equipo o sacar el trabajo aunque sea a costa del equipo?
- ¿Qué ocurre cuando un mando pone límites?
- ¿Qué pasa si dice que algo no es viable?
- ¿Qué parte del malestar del equipo se está descargando sobre ellos?
Estas preguntas incomodan porque ya no evalúan (solo) si el mando lidera bien; sino si el liderazgo permite o impide la organización.
Porque una empresa no puede pedir a sus mandos:
Que lideren con cuidado si luego les exige funcionar desde la urgencia permanente, la disponibilidad infinita y la falta de criterios claros.
Que escuchen si no tolera lo que aparece cuando se escucha.
Autonomía si penaliza las decisiones que no coinciden con lo que dirección habría hecho.
Corresponsabilidad si cada medida depende del estilo personal de quien lidera cada equipo.
Bienestar si el rendimiento sigue sostenido por personas que tiran más de lo razonable.
Y no puede pedir liderazgo que cuida si no cuida a quienes tienen que liderar.
Cuidar a los mandos no es quitarles responsabilidad.
Cuidar a los mandos intermedios no significa protegerlos de la exigencia, ni rebajar expectativas sobre ellos o justificar los malos liderazgos. Significa dejar de volcar en ellos todas las responsabilidades para rediseñar la cultura, la estructura y la forma de tomar decisiones.
Un mando claro que tiene responsabilidad. Tiene que aprender a liderar mejor, conversar mejor, priorizar mejor y tomar mejores decisiones.
Pero la organización también tiene que preguntarse qué condiciones está generando para que ese liderazgo sea posible.
Porque el liderazgo que cuida no depende de personas especialmente sensibles, empáticas o voluntariosas, sino de cómo se organiza el trabajo, cómo se toman las decisiones, qué se premia o penaliza, qué se mide y qué se normaliza.
Una empresa corresponsable no es una empresa donde cada mando “se apaña” como puede para cuidar a su equipo. Es una empresa donde el cuidado deja de depender de la buena voluntad individual y se convierte en criterio de dirección.
Haz el test de liderazgo que cuida
Los mandos intermedios son la generación sándwich de las empresas porque están sosteniendo la tensión entre la estrategia y la vida real.
Si al leer esto has pensado en tu empresa, en tus mandos o en esa sensación de que “algo no está bajando bien”, quizá el problema no esté solo en cómo lideran y conviene mirar qué tipo de liderazgo está impulsando la organización.
He creado un test para ayudarte a identificar desde qué modelo estás liderando hoy y qué tipo de cultura estás construyendo alrededor: liderazgo de supervivencia, liderazgo evitativo, liderazgo de postureo o liderazgo que cuida.
No es un examen, es el espejo donde miraros para empezar a tomar decisiones.
Haz el test de liderazgo que cuida y descubre qué modelo está marcando hoy la forma en que lideras, decides y sostienes a tu equipo:
[Hacer el test de liderazgo que cuida]
