Durante años hemos definido el buen liderazgo con criterios que parecían incuestionables y hasta hemos aplaudido al líder que duerme cuatro horas.
El de la disponibilidad tan amplia que responde correos a las dos de la mañana.
El del compromiso tan absoluto que presume de no haber cogido vacaciones en años.
El que presume de una capacidad aparentemente infinita para sostener presión constante y una resistencia emocional sin fisuras, o al menos, sin fisuras visibles.
Lo hemos visto en conferencias, en entrevistas, en redes.
El éxito asociado al sacrificio extremo y la resistencia como identidad profesional.
Le hemos puesto también un nombre sexy, que disimule todo lo demás: cultura de alto rendimiento.
Y nada de esto suena problemático, al revés, suena admirable.
Ahí está la clave. Porque lo admirable no siempre es sostenible.
El modelo que normalizamos.
Sin darnos cuenta, hemos construido un ideal profesional que entiende que el liderazgo debe saber y debe poder con todo:
- Con los resultados.
- Con los conflictos.
- Con la sobrecarga.
- Con la urgencia permanente.
- Con su propia vida, pero ojo, sin que ésta interfiera demasiado.
Y aunque no se formula así, sí se premia así.
Por eso, nos encontramos con promociones que son resultado de continuidad sin interrupciones. Porque se asocia el compromiso a la disponibilidad y se interpreta la capacidad de aguante como madurez directiva.
Y en este ideal, cuando algo se rompe, se asocia a un problema individual.
Pero no lo es.
Lo que no estamos mirando
Un liderazgo diseñado para resistir sin límite y sin excepción tiene efectos acumulativos.
Primero aparece el cansancio.
Luego la dificultad para delegar.
Después la sensación de soledad en la toma de decisiones.
Más tarde, la pérdida de interés y la reducción silenciosa de ambición.
Y finalmente, la salida.
Cuando llega la salida, a veces, es física. Pero otras veces es solo emocional. Y no hay nada más costoso que quien se ha ido sin irse.
Por eso, un liderazgo insostenible no afecta solo a la persona, condiciona a toda la cultura y la sostenibilidad de toda la organización. Porque si el sistema funciona solo cuando alguien lo sostiene todo, el sistema es frágil.
El punto ciego
Si has llegado hasta aquí, estarás de acuerdo en que el error no está en las personas ni en su compromiso. Está en el diseño y la arquitectura empresarial que hemos construido. Y en que hemos confundido compromiso con disponibilidad sin límites.
Hemos diseñado estructuras donde:
- La promoción premia la presencia continua.
- La responsabilidad se mide por capacidad de sacrificio.
- La autoridad se asocia a aguante.
- La corresponsabilidad se delega en la buena voluntad individual.
Y a pesar de todo lo anterior, lo más asombroso es que seguimos preguntándonos por qué:
- El talento senior femenino se retira en silencio.
- Los hombres no piden corresponsabilidad real.
- Los mandos intermedios se queman antes de consolidarse.
- La dirección vive en tensión permanente.
Nada de esto responde a una falta de compromiso sino que es resultado de un exceso de dependencia del sacrificio individual.
Aquí llega la fuga silenciosa, sin conflicto abierto, sin una baja, sin alguien anunciando su salida.
Porque, ante este modelo, cada vez son más personas las que piensan que si crecer profesionalmente implica esto, no quieren crecer así.
La consecuencia estratégica
Cuando el liderazgo no es sostenible y las personas están agotadas, la organización sufre las consecuencias:
- No se construye relevo con serenidad.
- No se toman decisiones con perspectiva de largo plazo.
- No se genera estabilidad organizativa.
- No se innova.
Solo se gestionan urgencias e inmediatez. Y cuando la urgencia se convierte en la forma habitual de funcionamiento, la organización deja de diseñar y empieza a ser reactiva.
El giro necesario
La pregunta no es cómo formar líderes más fuertes o más resilientes.
Necesitamos diseñar modelos empresariales que no dependan de la fortaleza extraordinaria o la resiliencia extrema de nadie.
Y esto implica revisar los criterios reales con los que se toman decisiones: qué se entiende por desempeño, qué se premia, qué se considera compromiso o qué parte de la carga es estructural y cuál ha sido heredada sin cuestionarse nada.
Hay que rediseñar el liderazgo y hay que hacerlo distribuyendo la responsabilidad, definiendo las prioridades, eliminando la dependencia de personas concretas.
En definitiva, construyendo empresas corresponsables.
La pregunta que queda
Si el liderazgo en tu organización solo funciona porque hay alguien que resiste más de lo razonable, ¿es un reto de personas o de diseño de la estructura?
La sostenibilidad no empieza en el bienestar. Empieza en el diseño del modelo de liderazgo y en cómo distribuimos la responsabilidad.
